지자체 유튜브를 혼자 이끌며 '충주맨'으로 이름을 알린 김선태 주무관의 사직 소식은, 성과와 인지도가 한 사람에게 집중된 조직이 그 한 명의 이탈만으로 흔들릴 수 있다는 사실을 보여줍니다. 스타 한 명에 기댄 조직은 잘 굴러가는 동안에는 문제가 보이지 않다가, 그 사람이 지치거나 떠나는 순간 공백이 한꺼번에 드러납니다. 이 글은 우리 조직이 얼마나 한 사람에게 기대고 있는지를 업무 숙련도 진단으로 확인하는 방법, 그리고 번아웃과 이탈 리스크를 개인의 헌신 대신 시스템으로 관리하는 방법을 순서대로 정리합니다.
스타 한 명에 기댄 조직은 왜 흔들립니까
우수한 인재를 가려내고 키우는 일 자체는 조직에 반드시 필요합니다. 문제는 그 과정에서 일이 잘하는 사람에게 몰리는 업무 쏠림, 그리고 역할에 비해 책임이 지나치게 무거워지는 구조가 함께 만들어진다는 점입니다. 성과가 나오는 동안에는 아무도 이 구조를 손대지 않기 때문에, 쏠림은 대체로 비슷한 경로를 따라 조직의 공백으로 자랍니다.
즉 스타의 이탈은 갑작스러운 사건이라기보다, 쏠림이 방치된 시점부터 예고된 결과에 가깝습니다. 따라서 관리의 출발점은 떠나려는 사람을 붙잡는 설득보다 앞선, 쏠림 자체를 찾아내는 진단입니다.
업무 숙련도 진단으로 쏠림을 눈에 보이게 만드십시오
진단은 거창한 도구 없이 표 하나로 시작할 수 있습니다. 세로축에 팀의 핵심 업무를, 가로축에 구성원 이름을 놓고, 각 업무를 혼자 처리할 수 있는지, 도움을 받으면 가능한지, 전혀 모르는지 세 단계로 표시합니다. 표를 채우고 나면 '혼자 처리 가능'이 한 명뿐인 업무가 곧바로 드러나는데, 이것이 대체 인력이 없는 업무이자 조직의 취약 지점입니다. 그 한 명이 스타일수록, 그 업무가 성과와 직결될수록 리스크는 커집니다. 이때 진단의 목적이 개인 평가가 아니라 백업 체계 구축이라는 점을 구성원에게 분명히 해야 정직한 답이 나옵니다. 진단 결과는 분기마다 갱신해 취약 지점의 개수가 줄어드는지를 관리 지표로 삼으시기 바랍니다.
번아웃 관리와 보상 설계는 리더의 몫입니다
쏠림이 확인됐다면 다음은 리더의 개입입니다. 잘하는 사람에게 일을 더 얹는 방식은 단기 성과에는 유리해도, 역할 대비 과중한 책임이 쌓이면 번아웃으로 이어집니다. 우수 인재로 분류해 양성할수록 업무량과 책임 범위를 정기적으로 점검하되, 인상이나 분위기로 짐작하기보다 최근 늘어난 업무 목록과 초과 근무 빈도처럼 확인 가능한 사실을 근거로 살펴야 정확합니다. 그리고 '혼자 처리 가능' 업무를 부담당자에게 이관하는 계획을 본인과 함께 세워야 합니다. 보상도 같은 무게로 봐야 합니다. 성과나 역량과 무관하게 보상이 배분되면 역량 있는 고성과자들이 가장 먼저 반발하고, 결국 조직을 떠나는 쪽도 그들입니다. 가장 많이 감당한 사람이 그에 맞는 보상을 받고 있는지부터 확인하십시오.
채용 단계에서 의존 구조를 예방하십시오
스타 의존을 근본에서 줄이는 지점은 채용입니다. 채용은 최고의 인재(best people)를 뽑는 경쟁이 아니라 조직에 적합한 인재(right people)를 찾는 과정입니다. 화려한 개인기보다 우리 조직의 일하는 방식에 맞고, 아는 것을 나누며 함께 성과를 내는 사람을 뽑으면 특정 개인에게 기대는 구조 자체가 만들어지기 어렵습니다. 이미 함께 일하는 구성원에게도 같은 기준을 적용해, 아는 것을 나누고 동료를 키우는 행동이 인정받는다는 신호를 꾸준히 보내면 의존 구조는 서서히 풀립니다. 돌아보면 스타 한 명에 기댄 조직은 대개 채용에서부터 '뛰어난 한 명'에게 승부를 걸었던 조직입니다.
바로 실행할 점검 목록
오늘 팀에 적용한다면 순서는 이렇습니다.
1. 핵심 업무별 숙련도 표를 만들어 '혼자 처리 가능'이 한 명뿐인 업무를 찾는다. 2. 해당 업무 담당자와 면담해 업무량과 책임 과중 여부를 확인한다. 3. 부담당자를 지정하고 이관 일정을 못 박는다. 4. 고성과자의 보상이 성과·역량과 맞물려 있는지 점검한다. 5. 채용 기준에 조직 적합성 항목을 명문화한다.
다섯 가지 가운데 세 개 이상이 비어 있다면, 지금 우리 팀도 스타 한 명에 기댄 조직입니다.
